Een bestuurder van een kleine zorgorganisatie in het zuidwesten van het land was in gesprek met een van onze adviseurs. Het bleek onmogelijk een goede teamleider aan te trekken, waardoor broodnodige veranderingen niet van de grond kwamen. De nood was erg hoog: er was verhoogde aandacht vanuit de IGJ en er waren diverse problemen die dringend om verandering vroegen. In zo’n geval is het belangrijk om snel te schakelen. De volgende ochtend zaten we daar dan ook op gesprek. Het klikte en ik ging er aan de slag als interim teamleider voor minimaal 3 maanden.

Klachten

Ik trof een afdeling aan die in transitie was van een verzorgingshuis naar een verpleeghuis. Het huis had 75 bewoners met ZZP-4, 5 en 6 zonder behandeling. Het zorgproces was niet gestructureerd en veel energie van goedwillende medewerkers ging verloren in het achter de feiten aan lopen. Dagelijks waren er medicatiefouten en klachten van bewoners. Er was sprake van veel wisselingen in personeel. Een verpleegkundige trok alles naar zich toe en droeg daarmee ook bij aan de chaos. Afspraken werden niet nagekomen, acties vanuit rapportages werden niet opgevolgd. Het werk werd gedaan via een looplijst. De rapportage noch het zorgplan werden geraadpleegd. Medewerkers waren overbelast en er was een onderstroom waarbij men vooral elkaars fouten zag. De chaos en de nood waren dus hoog en er was veel onrust en frustratie. Ondanks al deze onrust trof ik een open houding aan naar mij toe en voelde ik mij welkom.

Nieuwe wegen inslaan

De eerste werkdag nam de zorgmanager uitgebreid de tijd om mij te informeren en in te werken. Ik nam de afhandeling van een paar klachten van haar over. De 2e dag was ik met deze klachten bezig en ontving ik al nieuwe klachten vóórdat ik met de oude klachten klaar was. De combinatie van meer klachten krijgen dan ik kon oplossen en ‘s ochtends om 6 uur vertrekken en ‘s avonds na 6 uur thuiskomen, maakte deze opdracht in het begin wel zwaar.

Ik hoorde regelmatig: “het is dweilen met de kraan open”. Vanuit die frustratie werd er onderling geklaagd over ‘die ene medewerker’. Complimenten en aandacht geven, structureren, sturen op communicatie zodat we niet praten over maar mét elkaar: dat zijn de wegen die naar verbetering leiden. Er is een flink aantal intensieve gesprekken gevoerd om inzicht en begrip te krijgen en een nieuwe start te kunnen maken. Het resultaat: een veel betere energie en sfeer in het team.

Medewerkers die zichtbaar plezier hebben in het werk en met elkaar en bewoners die daar vervolgens profijt van hebben: dat geeft mij veel voldoening en dat vind ik ook zo inspirerend aan mijn werk!

Verandering heeft tijd nodig

Stapje voor stapje maken we nieuwe afspraken ter verbetering. Ondertussen bemerk ik ook vertrouwen en welwillendheid van het team en het management in mij en dat geeft energie om door te gaan op de ingeslagen weg. De veranderingen volgen elkaar snel op: de wijze van overdracht bij de wisseling van de dienst wordt efficiënter georganiseerd en het grote team wordt per etage ingedeeld. Er worden EVV-ers aangesteld en per etage verdeeld en in hun rol gezet. Het zorgproces met de structuur van MDO’s wordt per half jaar georganiseerd. We openen een huiskamer om de meest kwetsbare bewoners meer nabijheid te kunnen geven in een kleinere setting. De cultuuromslag is ingezet. Deze is nodig om van de ‘oude verzorgingshuis mentaliteit’ naar vraaggestuurde persoonsgerichte zorg voor kwetsbare ouderen te gaan. Dit proces zal het komende jaar nog veel tijd en energie vragen.

Ik had 2x per week een teamoverleg met het team van de dag en daarnaast schreef ik bijna wekelijks een nieuwsbrief met daarin de gemaakte afspraken zodat deze voor iedereen zichtbaar waren. We werken met een hoog percentage uitzendkrachten en de wisselende gezichten maakt het voor de teamleden zwaar om steeds weer energie te stoppen in een tijdelijke collega. Daarom is er nu een groepsapp aangemaakt waarin goede uitzendkrachten uitgenodigd worden de openstaande diensten aan te nemen.

Rust, overzicht en structuur

Veel bewoners en hun contactpersonen waren hun vertrouwen in de zorginstelling kwijtgeraakt. Door met hen in gesprek te gaan en dit wekelijks op te volgen, kon het vertrouwen terugkomen omdat de medewerkers zich eindelijk echt gehoord voelden. Langzaam neemt het aantal gesprekken af. In de loop van de tijd kan ik meer aandacht geven aan de medewerkers en verbetering van processen en organisatie. Dat is veel constructiever dan reactief werken, herstellen en compenseren, wat in het begin meer aan de orde was. Zo is er veel meer rust, overzicht en structuur gekomen in het dagelijkse werk en een veel prettiger sfeer en onderlinge samenwerking. Mijn ervaring als auditor en teammanager heeft me bij deze uitdaging geholpen om het team weer richting en vertrouwen te geven. Het team is geen stuurloos dobberend schip meer, maar een volwassen team dat de regie kan nemen voor goede persoonsgerichte zorg.

Na een uitgebreide zoektocht is een nieuwe teamleider gevonden en deze is inmiddels gestart. De komende periode werk ik haar in en neem ik zelf meer afstand. Op die manier wordt de continuïteit van de ingezette koers gewaarborgd. En de nieuwe teamleider krijgt een kans om goed voorbereid het stokje over te nemen.

In augustus en september rond ik nog een paar kleine projecten af en vanaf oktober is er weer tijd voor een nieuwe klus. Ik kijk terug op een intensieve, maar mooie opdracht met een mooi resultaat!

Dorinde van Bekkum
Interim teamleider en auditor