Interim-management in tijden van Corona

jun 11, 2020

Op het moment van schrijven ligt mijn laatste opdracht alweer twee weken achter me. Bij de start van mijn opdracht in januari leefde ik in de veronderstelling dat het een gewone opdracht zou worden. In vier maanden de periode overbruggen totdat er een vaste manager was geworven. En in die tussentijd werken aan het verbeteren van persoonsgerichte zorg en het methodisch werken in een zorgdossier.

Hoe naïef gedacht, bleek later. Ik – en ik was niet de enige – had nooit gedacht dat Corona zo’n impact zou hebben op het verpleeghuis waar ik locatiemanager a.i. was en ook op mijzelf. Met de intelligente lock-down vanaf 13 maart viel nog goed te werken. Toen op 29 maart echter bij de eerste bewoner Corona werd vastgesteld, veranderde mijn ontwikkelopdracht opeens in crisismanagement pur sang.

Ik heb echt eerder crisismanagement uitgevoerd. Het grootste verschil tussen toen en nu is dat alles nieuw was. We werden geconfronteerd met zaken die niemand van tevoren had kunnen bedenken. Achteraf concludeer ik dat we het gezien de omstandigheden goed gedaan hebben. De besmettingen bij bewoners zijn beperkt gebleven tot een deel van het gebouw. Binnen één cohort is zelfs geen enkele bewoner besmet geraakt. Ook het aantal besmette collega medewerkers is uiteindelijk (als ik het vergelijk met andere instellingen) beperkt gebleven.

De situatie

De organisatie waarvoor ik werkte had bij aanvang van de Coronacrisis in Nederland een centraal crisisteam ingericht. In dit team werden (beleids-)afspraken gemaakt over de verschillende aspecten waar we mee te maken zouden kunnen krijgen. Natuurlijk nam de organisatie ook deel aan regionaal crisisoverleg met collegiale zorgorganisaties. De locatie waar ik werkzaam was kende grote personeelsproblemen. Er waren veel vacatures en een hoog ziekteverzuim waardoor we sterk afhankelijk waren van de inzet van flexkrachten (eigen pool en uitzendkrachten). De kwaliteits­problemen die er al waren vóór de Corona-uitbraak lagen onder andere op het gebied van hygiënisch werken. 

Hier de blog die ik midden in de Corona tijd op LinkedIn plaatste. Het geeft een beetje weer wat er allemaal op mij afkwam. Het was niet de vraag of, maar vooral de vraag wanneer de eerste Corona besmette bewoners in het huis waar ik nu werk kwamen. Deze week was het zover. Inmiddels meerdere bewoners. Ik kan eigenlijk niet met woorden de impact bij de bewoners en medewerkers beschrijven. Angst, paniek, huilende bewoners. Familie die wanhopig vragen om toch alsjeblieft op bezoek te mogen komen (nee, dus). Medewerkers die corona-achtige verschijnselen hebben. Medewerkers die thuis een heel kwetsbare man hebben. Vreselijke zaken. Maar ook prachtige momenten, medewerkers die zich aanbieden. Onverwachte creativiteit van medewerkers van wie ik dat nooit verwacht zou hebben. Keukenmedewerkers die opeens alternatieve werkwijzen weten om de mensen in isolatie toch te kunnen helpen. Mijn collega Frans Hoogland vroeg me waar ik nou de hele dag druk mee ben? Antwoord: met reageren op van alles en nog wat. Regelen, praten, ik had gisteren bijna 100 telefoontjes, vandaag iets minder. Ik heb het nooit meegemaakt, maar vandaag heb ik al een paar keer tegen mensen gezegd dat het voelt als oorlog. Dankzij al die fantastische mensen om me heen, weet ik zeker dat we deze oorlog gaan winnen. Dat vertrouwen houdt mij weer op de been.

Crisismanagement in tijden van Corona

Lokaal crisisteam

Het allereerste wat we gedaan hebben is het instellen van een lokaal crisisteam. Iedere dag van de week (ook in het weekend) kwamen we bij elkaar (deels via Zoom) en namen systematisch een vaste agenda door: zorg en behandeling van bewoners (wel/ geen nieuwe besmettingen); personele situatie (zieken, flexkrachten); welzijnsaspecten bewoners (en hun relaties); voeding; materialen en middelen; schoonmaak; communicatie met bewoners en familie; communicatie met de medewerkers.

Vast team voor de Corona bewoners/ afdelingen

Dit bleek door het hoge aantal vacatures en het ziekteverzuim in de praktijk een fikse uitdaging. Regelmatig – zeker in het begin – is dat ook niet voldoende gelukt. Door met uitzendkrachten langduriger overeenkomsten te sluiten, lukte dat steeds beter.

Instructie, instructie, instructie met de nadruk op instructie

Het hoeft waarschijnlijk weinig toelichting dat zorgmedewerkers niet gewend zijn aan omgaan met zorg waarin strenge isolatiemaatregelen noodzakelijk zijn. De kwaliteitsverpleegkundigen zorgden er daarom voor dat bij aanvang van elke ochtend- en avonddienst de medewerkers geïnstrueerd werden in het omgaan met de beschermende middelen. Doordat er zoveel wisselingen in personeel waren, is daar langdurig aandacht voor nodig geweest en dan nog ging dit niet altijd goed.

Aanwezigheid van management/ kader gedurende 7 dagen per week

Samen zorgden we ervoor dat er in de eerste weken van de Coronacrisis iedere dag iemand vanuit het management aanwezig was en die bracht rust door te praten, te begeleiden en te coachen maar ook door te controleren. In de praktijk betekende dit dat ik in deze periode alle weekenden op zaterdag en/of zondag gewerkt heb. Ik merkte dat dit voor de medewerkers een enorme steun in de rug was ook al kon ik praktisch niet veel hulp bieden. Ik was er gewoon.

Van reactief naar proactief management

Het belangrijkste kenmerk van deze crisis was dat ik als manager opeens en steeds opnieuw moest reageren op nieuwe situaties. Iedere dag gebeurden er weer dingen waar we binnen de locatie iets mee moesten. We kwamen tot de conclusie dat het belangrijk was om de prioriteiten niet door anderen te laten bepalen maar dit steeds opnieuw zelf te doen. Vanuit mijn functie als locatiemanager werd het mijn taak om als hitteschild te functioneren voor alles wat van buitenaf op ons af kwam. Het effect was al snel merkbaar. We slaagden erin om weer de regie te krijgen en daarmee werd de rust hersteld.

Communicatie naar bewoners en familie

De uitbraak van Corona in de locatie betekende dat er bij de bewoners zelf en natuurlijk ook bij familie grote behoefte ontstond aan informatie. Tweemaal per week verstuurden we daarom een update over alles wat met Corona en de locatie te maken had. Hierin werden de belangrijke zaken besproken en toegelicht. En altijd werd afgesloten met een uitnodiging om contact op te nemen met een hulplijn als daar behoefte aan was. En ook werd de mogelijkheid geboden om rechtstreeks met mij te bellen als daar behoefte aan was. Daarnaast werd wekelijks een nieuwsbrief verstuurd met daarin informatie over welzijnsactiviteiten op de locatie.

Communicatie binnen de locatie

Alle werkdagen verstuurden we aan alle locatiegebonden medewerkers een update per e-mail. Deze e-mails werden goed gelezen. Al snel bleek dat de uitzendkrachten deze informatie niet kregen. Aanvankelijk zijn daardoor wel dingen fout gelopen.

Onder de indruk

Terugkijkend was dit een van de meest heftige en indrukwekkende opdrachten uit mijn 30 jaar als interim-manager, niet eens zozeer door de drukte en complexiteit. Wat mij het meest heeft aangegrepen is het feit dat mijn zo geliefde bewoners geen bezoek konden ontvangen en we ze maar weinig ‘welzijn’ konden bieden. Ook het feit dat een paar collega’s door hun werk behoorlijk ziek zijn geworden heeft mij moeilijke momenten bezorgd. Het was een bijzondere ervaring die ik nooit zal vergeten en waar ik zelf ook weer van heb geleerd!

Rob Uijterwaal, senior adviseur en interim-manager

Share This